王战：系统化运作确保事业的持续稳健发展

低碳精典系统创办人

华成国际文化交流协会创办人

华成学校董事长

绿之韵集团全球策略委委员

王战可以说是直销行业的常青树，从1993年进入直销行业到现在二十多年，是伴随着直销行业发展而成长起来的行业知名的经销商。他在这个行业里有过成功，也有过失意；经历过艰辛与磨难，也收获了快乐和健康。上世纪九十年代，当大部分人还不知道直销为何物时，他已经在这个行业里登顶成功，收获了人生的第一桶金。所以他比别人更了解在直销行业里成功的感受。2010年底加盟绿之韵低碳事业，在低碳领域又带领着一群国际低碳志愿者立下了一座座丰碑。现为绿之韵全球策略委员，全力推广低碳事业。

终因直销而荣耀

1993年金融行业出身的王战，辞去人人羡慕的银行系统的工作，投入直销行业。虽然招来了很多人的非议和身边人的不理解，他不仅顶住了各种压力，同时更是收获了人生的第一桶金，前直销时代已在一家合法公司做到皇冠大使。1998年应政策转型，他也回归传统生意，在这期间，不知有多少业界的朋友不断开出价码邀请他加盟，但却不为所动，直至见到一款“邦家博士”智能烹饪机，怦然心动，再次义无反顾投入直销。

2010年9月15日，湖南绿之韵集团获得商务部颁发的直销牌照，这一天是绿之韵集团最具历史性的时刻，标志着绿之韵成为中国大陆地区位数不多的正规合法直销企业。必将吸引更多怀抱梦想，有战略眼光的经销商的加盟。此时王战就是这样一位等待机会的直销人，他以二十年的直销从业经历和专业的眼光在注视着整个直销行业，寻找一个合法、稳健、持久的创业平台，承载他在直销行业再次成功登顶的梦想。

2010年10月，王战选择了绿之韵，合法性当然是他考虑的重点，另外他表示，选择绿之韵更深层的原因是，他看到了这家民族直销企业，蓬勃的朝气和未来发展前景。绿之韵能够在监管严格的直销行业中快速成长，脱颖而出，得益于集团董事长胡国安先生对直销企业运营管理的专业性和对直销模式的深刻理解。他自身对直销研究多年，也曾是带领庞大团队的直销领袖。所以绿之韵创立之初就有了良好的基因和打造“百年绿之韵”的可持续发展战略构想。王战从绿之韵的成长中看到了事业的良机，义无反顾的投身绿之韵的怀抱。

六年来，他把二十多年的直销积累，淋漓尽致的发挥在绿之韵的事业上，与绿之韵集团共呼吸共命运，稳步发展。经过他的潜心耕耘，带领出了众多优秀经销商和市场精英，并创建了具备强大战斗力和专业性的事业团队——精典系统。对于系统的每一位伙伴他都尽心指导，把自己的专业技巧毫无保留的传授给伙伴们，用“传、帮、带”的模式覆盖系统的每一个伙伴，让他们在“学、做、教”的过程中尽快掌握直销拓展的技巧和方法。他还以自己的亲身经历不断的告诫所有人，直销也是生意的一种，要保持投资的心态，把眼光放长远一点，切忌急功近利，失信于人；要保持学习的心态，纳百家之所长，为将来打好坚实的基础；要具备坚持的心态，认准目标不放弃，坚守到底就会成功。

接下来，让我们从他切身的感受中，进一步了解他对直销团队建设与领袖修炼的理解。

团队领导对团队文化的重要性

态度决定人生的成功高度，而团队文化就像这人生的“态度”，它决定团队发展的高度；那团队领导人就是决定团队的发展“速度”。  

团队在刚刚建立时它的文化往往会烙上领导人的烙印，团队的领导人会成为一个团队的精神领袖，而一个团队有什么样的文化，文化对团队是正面影响还是负面影响，主要看团队领导人的素质。万达王健林带出来的人就会冲杀；阿里马云带出来的人就敢裸奔；腾讯马化腾带出来的人就务实。一样的道理，保守的团队领导，带出来的团队就是保守的；拼杀的团队领导带出来的就会拼杀。营销团队搞销售需要的就是敢做敢拼的精神，团队的领导人就要让团队的成员从被动到主动，抓住机遇，快速决策，迅速出击。

市场竞争瞬息万变，谋略纵横，险象丛生，企业要在群雄角逐中站稳脚跟，立于不败之地，首先就要求团队领导者必须具备超凡的运筹能力和决策能力。作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的：即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只能占18%。

当然领导者的级别越高，做的决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。管理学上有一句名言：100个行动也无法挽救1个错误的决策。

决策能力是领导者为维持企业生存必须具备的、最起码素质，决策能力是领导者知识素质的综合体现。据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因领导者决策失误所造成的，看看柯达、诺基亚、摩托罗拉他们的倒闭即是如此。

根据数据分析及事实证明，决策失误大都是决策制定的领导人过于情感化，仅仅凭拍脑袋发掘灵感进行决策所致。就像一个赌徒，一次、两次，甚至十次八次都赢了，但不可能保证永远都不输。所以企业、团队慢慢大了，就要制定决策机制，进行科学分析，进入程序限制，也就形成了企业制度、团队文化。当然企业制度、团队文化也会跟随企业、团队壮大而转型、升华。

文化是对企业、团队的发展战略认同的前提下，形成一种积极的、易沟通、学习的精神状态。团队文化的表现是团队有共同的工作目标、团体活动开展以及教育培训制度的执行。

“靠领导的魅力影响人，靠双赢的理念吸引人，靠教育培训留住人，靠公平高效的奖励激励人，靠大爱的文化感召人，让团队自动自发地工作”。我想这应该是团队领导人梦寐以求的最好的团队！

综上所述，企业、团队的建设需要一个既有业务决策能力，又有团队文化建设意识的领导。团队领导人的工作风格将决定团队的发展方向。团队领导人和团队文化都是缺一不可的，一个伟大的事业都是团队领导人与团队文化双赢的结果！

如何提高团队的凝聚力？

何为团队？顾名思义“团队就是团结的队伍”。就是一个团队首先要团结。没有团结就没有团队，团结就是力量。人与人的经历不同，追求不同、人生观、价值观不同，因此将一群人团结起来，建立一个团队不是件很容易的事情，因此，团队建设的凝聚力就非常重要。

多数团队凝聚力差的原因可归纳为：自我、自大和自私三个方面。

首先，自我是很多团队领导人的通病，虽然能力很强，但却只是一味地追求自我，而不能与他人很好地协同配合。

其次，自大是指过于夸大自己的作用而轻视群体的力量，人容易蔓延成群体骄傲心态。

最后，自私是指群体成员只考虑自己个人的愿望和目的，而不为团队和长远的目标着想，最终发展成团队群体焦躁心态。

因此，最高团队领导人就要调动全体人员的勤奋精神，并不断向他们灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。让大家充分认识到群策群力的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，把团队、公司视为自己的家，把自己看作主人。那么整个团队建立起可靠的信任关系，因此大家都会产生为团队、公司作贡献的责任感，焕发出了高涨的积极性和创造性。

团队的建设属于是教育及文化范畴，它的好坏决定着团队的士气，影响着团队成员工作的精神状态。团队文化的建设不是一朝一夕的事情，需要团队领导人潜移默化地去影响团队的每一个成员，不可能单单靠喊几句口号，印几本宣传手册，穿上团队队服就能让口号成为团队的文化，更需要的是领导人以身作则，及团队成员的协同作战。

对所有的团队建设来讲，竹子是学习的楷模。竹子有三大特点：第一是群生的：人们看到的往往是一片竹林，而不是孤零零的一棵竹子。对一棵竹子而言，它面对的只有死亡。这说明团队建设成员之间，只有大家抱团才能生存和发展下去，否则，这个团队建设只有死亡；竹子的第二大特点是虚心：所有的竹子都是中空的，都是能容得下其他人的，都是能像其他团队建设成员虚心学习的；竹子的第三大特点是它是一节一节生长的，生长一段，就接一个箍，再生长一段，再接一个箍。这说明，竹子是会总结和反思的。所以，对团队建设成员来讲，也要学会总结和反思，才能不断地成长和发展。

团队建设的终极目标是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队建设成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队建设合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

团队问题及沟通的重要性

在这个竞争愈演愈烈的时代，各公司各团队领导者是否拥有卓越的领导力、沟通力，将直接牵动着企业公司的发展、壮大及个人前途。

一般来说，团队建设中出现冲突，往往会对团队的发展造成巨大的影响，很多团队就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队建设冲突一定是有害的吗？辩证的看，肯定不是。那么，首先，我们应该找出冲突的焦点在哪里。
    我们大多数人所处的环境都不是桃花源，冲突可以说或多或少都存在。如何减少冲突、疏导冲突、化解冲突就是每个领导人要掌握的本领与技巧。有一些冲突对组织起着促进作用，我们将之称为建设性冲突；反之，对组织起阻碍作用的便是破坏性冲突。

那么，为什么会出现建设与破坏两种完全不同结果呢？究其原因，冲突的建设与破坏取决于冲突双方的处事理念，即建设性冲突的冲突双方多是对事不对人，破坏性冲突的冲突双方由于各种原因而蒙蔽了其理智，很难做到对事不对人。组织中允许存在冲突，但其前提是不损坏组织利益。而建设性冲突就是大范围“和谐”中的“各执己见”。
    如何消除团队冲突的根本就是需要沟通！
    在团队组织内部，冲突双方可能有原则分歧。但是，多数冲突都是在特定背景下的立场、观点、个性、角色等的差异而引起的。谁是谁非难以说清，领导人应树立双方都是赢家、无输家的观念，这是解决冲突的良好方案。承认和接受双方共同冲突的存在，指出冲突的危害，必须尽快结束。领导人应让冲突双方详尽、忠实地叙述冲突的原因，展示自己的观点。领导人不应轻易表态，尽可能让他们自己解决。

冲突是任何组织无法避免的自然现象，既然冲突是不可避免的，领导人就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。领导人要鼓励有益的冲突，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

沟通是有效解决冲突的必要手段，有时冲突双方，因认识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行学习，教育双方顾大体，识大局，互相宽恕，互相谅解，争取合作，使双方认识到冲突带来的有害结果，讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因，这样易于解决。这样做虽然费时费力，但是“疗效”持久，抗体增强，效果好。
    对于重大的冲突，如不及时制止，可能会蔓延与扩大，影响全局。这时，应运用权威的力量来解决，对冲突双方依据公司规定、有关条款、法规来解决；让冲突双方的共同上级来听取双方意见，由上级裁定。这种做法，对于紧急需要消除冲突，减少损失，不失为一帖泻药。但是，紧接着要做好思想政治工作，巩固“疗效”。
    有问题并不怕，怕的是不沟通！让团队学习沟通，让领导掌握沟通，让伙伴爱上沟通，让大家习惯沟通，这就是沟通的重要性。

团队如何系统化运作

在营销行业里流行着这么一句话：只有优秀的团队，没有优秀的个人。但经过30年的市场经济，很多行业都进入了瓶颈期或停滞萎缩的阶段。随着移动互联的信息技术的普及运用，“大众创业、万众创新”成为一种时髦，这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队的系统化运作尤为重要。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，个人认为需要做到以下几点：

首先搭建一个好的领导核心。

我们不能过分强调个人的作用，但也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。因此领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导核心需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

其次要明确团队目标。

建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。

第三建立好团队内部规则。

没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位分工、财务核算、权利的界定，矛盾处理及信息畅通、奖励处罚等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。 

第四加强学习培训。

仅有工作的热情是不够的，关键还需要工作的能力，创造业绩的能力。团队应该发挥集体学习的优势，设立工具流及初中高阶课程，共同学习，共同成长。集体学习要比个人学习效果好的多，因为一个健康的团队就是爱学习的团队。

第五要建立大爱的文化。

爱是最高的品质，没有爱的团队死水一潭。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征不尽相同，考虑问题的出发点也不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解。只有爱心才能融化隔阂，凝聚团队。 

第六确立团队成员标准，选对人上船。

团队的目标确定了，就要选择正确的伙伴，该如何选择伙伴呢？我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人加入团队。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，就不可能有效率可言。所有最强的人组合在一起未必就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。

 以上是王战对团队运作的几点思考，只有系统化运作的团队才能复制，才能持续，才能称为管道的事业。

（以上摘自《倍受尊敬的直销大咖修炼宝典》一书）

责任编辑：当代直销